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Barreras al emprendimiento en las organizaciones

La figura del (individuo) emprendedor está en el núcleo de la teoría económica austriaca, constituyendo el verdadero motor que dinamiza todas sus explicaciones y teoremas. En el modelo austriaco, el emprendedor es aquel individuo que identifica desfases de valor en los recursos, y los trata de corregir quedándose con parte del incremento de valor generado (si es que estaba en lo cierto). Como es bien sabido, para ello se vale del cálculo económico, y además ha de anticipar los fondos necesarios para hacerse con los recursos que cree mal valorados.

Uno de los recursos necesarios para cualquier actividad de emprendimiento es el trabajo, que puede ser proporcionado por el propio emprendedor o por un tercero contratado al efecto. En la medida que la actividad a realizar es más compleja, se requiere combinar el esfuerzo de más y más personas, lo que a su vez hace necesario un cierto grado de organización en la empresa. Lo mismo ocurre si la actividad emprendida resulta ser un éxito y el emprendedor opta por aumentar la capacidad de la empresa: se requerirá el concurso de más individuos y por tanto una organización de creciente complejidad.

Esta organización compuesta por diversas personas normalmente especializadas en sus tareas específicas es a la que normalmente llamamos empresa. Mucha gente tiende a distinguir los emprendedores de las empresas, asociando a los primeros las ideas de pionero e individualidad, constituyendo las segundas esfuerzos ya consolidados conformados por grupos de personas.

Pero lo cierto es que desde el punto de vista de teoría económica, y a los efectos de emprendimiento, no hay diferencia reseñable. Tanto la empresa como el emprendedor deben estar a la continua búsqueda de oportunidades de negocio si quieren sobrevivir en el mercado, puesto que es la identificación de estas oportunidades la única forma de adaptarse a las cambiantes preferencias de los individuos.

Aceptado que empresas y emprendedores no son distinguibles a efectos de teoría económica, el siguiente paso sería explicar cómo funciona el emprendimiento en una organización o empresa. En el caso del emprendedor individual, no hay demasiada duda. Pero ¿quién es el encargado de emprender en una empresa? ¿Es el propietario? ¿La alta dirección? ¿Los mandos intermedios?

La respuesta nos la da Mises en su Beaurocracy: cualquiera de los empleados, en su ámbito de especialización, e incluso fuera de él, debe ser emprendedor. En el caso ideal de una empresa puramente orientada al mercado, todos los empleados trabajan para maximizar el beneficio y hay un alineamiento completo en los objetivos, también en el emprendimiento.

Sin embargo, incluso en este caso, la empresa deberá erigir barreras al emprendimiento. Recuérdese que el emprendimiento no siempre es exitoso: en muchas ocasiones, los esfuerzos del emprendedor no se ven coronados por el beneficio, sino por las pérdidas, al haber interpretado mal las señales del mercado o no haber sabido ejecutar el plan adecuadamente. Por otro lado, el emprendedor requiere de recursos para llevar a cabo su actividad, y dichos recursos son tan escasos en el ámbito de la empresa como en el de la sociedad en general.

Ambas circunstancias requieren de cualquier empresa la creación de filtros a las acciones emprendedoras de sus empleados: no todas las ideas pueden llevarse a cabo, como tampoco es posible garantizar que todas ellas, ni siquiera las que superen los filtros, vayan a ser positivas para la organización.

Puede ocurrir también, y muchas veces ocurre, que los filtros estén mal concebidos, o que no se hayan adaptado a las nuevas circunstancias del mercado. Esto es más probable que ocurra en aquellas empresas más “burocráticas”[1], cuyos privilegios hacen innecesaria la adaptación al mercado.

Desde la perspectiva del emprendedor interno, los filtros no son más que barreras al cambio, obstáculos que la empresa pone a su brillante idea, impidiendo a la empresa progresar. Al emprendedor interno cuya idea es bloqueada le parece lógico que la empresa vaya mal, porque no se adapta a los nuevos tiempos (o al menos a la idea que él tiene de estos).

A la luz del análisis realizado, parece que caben extraer dos recomendaciones (modestia aparte), una para el emprendedor interno y otra para la empresa, si quiere fomentar el emprendimiento:

  1. Las barreras internas al cambio no son necesariamente malas. Sin embargo, es cierto que algunos filtros son equivocados o simplemente se han quedado obsoletos ante la evolución del mercado. Es por ello que las empresas deben examinar constantemente estos filtros para tratar de identificar y eliminar los que hayan perdido vigencia.
  2. Los emprendedores internos deben entender lo mismo. Puede que sus ideas sean rechazadas o no se puedan llevar a cabo, pero eso simplemente significa que la empresa pondría en riesgo su supervivencia si las aceptara, algo que tampoco conviene al emprendedor interno. Por ello, este rechazo no debería ser motivo de desánimo. Además, este proceso puede ayudar a identificar aquellos filtros indebidos, y a su consecuente eliminación, aunque haya sido a costa de sacrificar una buena idea.

Y es que el emprendedor interno se tiene que esforzar tanto o más que el emprendedor convencional para llevar su idea a cabo, al verse obligado a superar las barreras o filtros que la empresa ha dispuesto. El problema es que muchas veces no está tan claro que vaya a obtener el beneficio que le espera al emprendedor convencional exitoso.

(*) Gracias a los participantes, organizadores e instructores del curso “Disruptive Leadership” impartido en Universitas Telefónica en septiembre de este año, pues fueron las ideas expuestas durante su desarrollo las que germinaron en el presente artículo.

[1] En el sentido que da Mises al adjetivo: son burocráticas aquellas empresas que no están orientadas al mercado sino a la satisfacción de otro tipo de objetivos, típicamente políticos. Lógicamente, las empresas protegidas por algún tipo de privilegio tienden a ser más burocráticas que las restantes.